Wie führt man im Mittelstand eine zweite Führungsebene ein?

Eine zweite Führungsebene führt man mit Plan ein. Die künftigen Führungskräfte werden vorher gefragt, ihre Rolle wird mit klaren Entscheidungsbefugnissen beschrieben, und die Geschäftsführung hält sich danach selbst an die neuen Wege. In vielen Mittelstandsunternehmen läuft es anders: Der fachlich stärkste Mitarbeiter wird kurzfristig ernannt, bekommt keine Einarbeitung, und nach wenigen Monaten landet wieder alles beim Chef.

Woran Sie merken, dass Ihr Unternehmen eine zweite Führungsebene braucht:

Das deutlichste Anzeichen ist eine Geschäftsführung, die fester Teil des Tagesgeschäfts geworden ist. Sie erledigt Aufgaben, die dort nicht hingehören, und Entscheidungen bleiben liegen, weil alles über ihren Tisch geht. Da Informationen nur über eine Person laufen, stockt die Kommunikation, und strategische Themen werden immer wieder verschoben.

Auch in den Teams macht sich das bemerkbar. Sie werden verwaltet, aber kaum geführt, und um Weiterentwicklung, Feedback und Ziele kümmert sich niemand. Gute Mitarbeiter werden unzufrieden und kündigen irgendwann.

Treffen mehrere dieser Punkte zu, ist die Führungsspanne der Geschäftsführung zu groß geworden. Eine zweite Ebene schafft Abhilfe, allerdings nur, wenn sie sorgfältig eingeführt wird.

Wie die Einführung in der Praxis oft abläuft:

In meiner Arbeit mit mittelständischen Unternehmen erlebe ich immer wieder denselben Ablauf. Die Geschäftsführung merkt, dass sie Entlastung braucht, und beschließt, „strategisch etwas zu tun“. Ernannt wird dann meist der erfahrenste oder fachlich stärkste Mitarbeiter aus dem Team. Ob er führen möchte und ob er es kann, wird selten besprochen.

Kurz darauf folgt eine Rundmail oder eine Ansage in der Teambesprechung: Ab dem Ersten des Monats leitet der Kollege das Team. Danach geht der Alltag weiter wie bisher, nur mit einem neuen Titel in der Signatur.

Die fünf häufigsten Fehler bei der Einführung

1. Die künftige Führungskraft wird vor vollendete Tatsachen gestellt

Ein offenes Gespräch über Interesse, Stärken und Bedenken findet kaum statt. Stattdessen gibt es eine Entscheidung von oben. Wer so in die Rolle kommt, startet mit Vorbehalten, auch wenn er es nach außen nicht zeigt.

2. Es gibt keine Einarbeitung

Fachlich kennt sich die neue Führungskraft aus. Gespräche führen, Aufgaben verteilen, Konflikte ansprechen und Entscheidungen vertreten hat sie dagegen nie gelernt. Ohne Vorbereitung greift sie auf das zurück, was sie kann, und arbeitet weiter fachlich mit.

3. Die Rolle wird nicht beschrieben

Meist gibt es eine Stellenbeschreibung, in der die Aufgaben stehen. Offen bleibt dagegen, was die Führungskraft allein entscheiden darf, wo sie sich abstimmen muss und was weiterhin bei der Geschäftsführung liegt. Ohne diese Klärung wissen weder die Führungskraft noch das Team, woran sie sind.

4. Erwartungen werden selten ausgesprochen

Die Geschäftsführung erwartet, dass die neue Führungskraft „jetzt umsetzt“, sagt aber kaum, was genau damit gemeint ist. Macht die Führungskraft dann Fehler, springt der Chef ein. Dass er die Lage durch den fehlenden Abgleich mit ausgelöst hat, bleibt ihm oft verborgen.

5. Die alten Wege bleiben offen

Geschäftsführer entscheiden weiter direkt im Team, weil es schneller geht. Mitarbeiter gehen mit ihren Anliegen weiter zum Chef, weil sie es so gewohnt sind. Beides schwächt die neue Führungskraft, oft schon in den ersten Wochen.

Was neue Teamleiter in Workshops erzählen

In meinen Workshops mit neuen Teamleitern fallen nach kurzer Zeit fast immer dieselben Sätze. Einige davon höre ich in nahezu jeder Gruppe:

Diese Sätze fallen fast immer dann, wenn Menschen ohne Vorbereitung und ohne klaren Rahmen in eine neue Rolle gekommen sind. Vieles davon lässt sich mit einer guten Einführung klären, bevor es sich festsetzt.

Sechs Schritte für eine gelungene Einführung

  1. Kandidaten auswählen und frühzeitig sprechen. Fachliche Stärke allein reicht als Kriterium nicht aus. Klären Sie im Gespräch, ob die Person führen möchte, was sie dafür mitbringt und was ihr Sorgen macht. Ein ehrliches Nein in diesem Gespräch ist mehr wert als eine Führungskraft, die die Rolle nur aus Pflichtgefühl annimmt.
  2. Die Rolle mit Entscheidungsbefugnissen beschreiben. Legen Sie schriftlich fest, wofür die Führungskraft verantwortlich ist, was sie allein entscheidet, was sie abstimmt und was bei der Geschäftsführung bleibt. Ein solches Rollen- und Verantwortungsprofil passt meist auf zwei Seiten.
  3. Erwartungen offen abgleichen. Besprechen Sie, was Sie nach drei, sechs und zwölf Monaten erwarten. Fragen Sie auch umgekehrt, was die Führungskraft von Ihnen braucht.
  4. Auf die neue Aufgabe vorbereiten. Führen lässt sich lernen. Mitarbeitergespräche, Delegation, der Umgang mit Konflikten und das Vertreten von Entscheidungen gehören in ein Training oder Coaching, am besten schon vor dem Start.
  5. Das Team informieren und die Wege umstellen. Stellen Sie dem Team die neue Rolle gemeinsam mit der Führungskraft vor, einschließlich ihrer Befugnisse. Sagen Sie klar, mit welchen Anliegen die Mitarbeiter ab jetzt zur Teamleitung gehen.
  6. Sich selbst an die neuen Wege halten. Für Geschäftsführer ist das der schwierigste Schritt. Kommt ein Mitarbeiter mit einem Anliegen, das zur Teamleitung gehört, schicken Sie ihn dorthin, auch wenn Sie es selbst schneller lösen könnten. Vereinbaren Sie mit der Führungskraft feste Termine, etwa alle zwei Wochen, um Fragen und Fehler in Ruhe zu besprechen.

Warum eine neue Ebene mehr braucht als eine ernannte Person

Eine Führungsebene besteht aus mehr als einem neuen Kästchen im Organigramm. Im Viable System Model gilt das Prinzip der Rekursion: Jede Einheit im Unternehmen braucht für sich dieselben Grundfunktionen wie das Gesamtunternehmen. Ein Team mit eigener Leitung braucht also eigene Abstimmung, eigene Steuerung und ein klares Verständnis davon, wofür es zuständig ist.

Wird nur die Person ernannt, bleibt die Steuerung faktisch bei der Geschäftsführung. Die neue Führungskraft steht dann zwischen Team und Chef, ohne wirklich steuern zu können.

Häufige Fragen zur zweiten Führungsebene

Ab wie vielen Mitarbeitern braucht ein Unternehmen eine zweite Führungsebene? Eine feste Zahl gibt es nicht. Viele Betriebe spüren den Bedarf zwischen 20 und 50 Mitarbeitern, abhängig davon, wie viele Bereiche es gibt und wie selbstständig die Teams arbeiten. Aussagekräftiger als die Kopfzahl sind die Anzeichen weiter oben.

Soll ich den fachlich besten Mitarbeiter zur Führungskraft machen? Nur, wenn er auch führen will und bereit ist, das zu lernen. Fachliche Stärke hilft, im Team Akzeptanz zu gewinnen. Für die Führungsaufgabe selbst sind andere Fähigkeiten gefragt.

Interne Besetzung oder Führungskraft von außen? Interne Kandidaten kennen Betrieb und Team, müssen aber den Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten schaffen. Externe bringen Führungserfahrung mit und brauchen Zeit, um Abläufe und Menschen kennenzulernen. Beides funktioniert, wenn Rolle und Befugnisse vorher klar beschrieben sind.

Wie lange dauert es, bis eine neue Führungsebene funktioniert? Nach meiner Erfahrung vergehen sechs bis zwölf Monate, bis sich Führungskräfte, Team und Geschäftsführung an die neuen Wege gewöhnt haben. Die ersten drei Monate entscheiden viel, weil in dieser Zeit klar wird, ob die alten Wege wirklich geschlossen werden.

Fazit

Eine zweite Führungsebene entlastet die Geschäftsführung nur, wenn sie geplant eingeführt wird. Wer die künftigen Führungskräfte früh einbindet, ihre Rolle mit Befugnissen beschreibt und sich als Chef selbst an die neuen Wege hält, gewinnt Zeit für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Wer einfach ernennt und abwartet, hat nach einigen Monaten meist wieder alles auf dem eigenen Tisch.

Weiterlesen: Was ist das Viable System Model (VSM)?

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